互联网冲刷下的组织管理:卡位正当时

责任编辑:光电通信 2015/09/09 作者:宋珂

摘要:互联网思维颠覆了传统的管理思想,给组织管理带来了巨大的冲击,企业面对网络流行语和铺天盖地的概念炒作,保持冷静的头脑,谨慎把握企业组织管理的动态平衡,理智地在用人管理和用制度管理之间寻找最佳平衡,才是应对互联网冲击、稳健发展的硬道理

互联网冲刷下的组织管理:卡位正当时
■ 宋珂
 

阿里巴巴的上市把互联网企业推向了一个新的高潮,关于互联网思维、互联网对传统企业的影响这一话题也被炒得热火朝天,而扁平化、去管理、去管理层、去部门化、无边界等概念更是成为网络热词。张瑞敏甚至也提出了三个颠覆,认为互联网思维颠覆了传统的管理思想。
互联网为企业的组织管理带来了巨大冲击,但最大的改变是沟通方式上,现实企业中,哪怕互联网企业,真正去管理层也是不现实的。
 
决策:程序化与非程序化
 
企业在长期经营过程中,因积累和沉淀,总结出来的、可以按部就班执行的工作,可以不经过管理层的决策、用流程和授权来解决,这些工作的决策,叫程序化决策。
国内一些公司的管理层,会经常代替流程管理,把精力用于程序化决策,增加了沟通环节和人为干预,导致决策效率低下,市场反应速度缓慢,这是管理层错用了权力,把本该不需要管理层参与的程序化决策拿过来用人管控,根本原因,是管理层没有能力承担公司程序化(流程化)建设重任,没有扮演好管理人员的角色。
对于国内企业,积累程序化决策、开展流程标准化建设,是积累企业管理资源、从人治向制度化管理过渡的必经阶段。而很多跨国公司,走的恰恰是跟我们相反的过程,即为了增加企业的灵活性,减少企业内的流程化决策,让员工拥有更大的权利去应对市场变化。
然而,只要企业是由人组成的,非程序化决策、人为的决策就不可避免。管理人员的价值就无可替代。
 
分工:合理与过度
 
亚当斯密的《国富论》,奠定了分工理论基础,分工导致专业化,专业化带来部门化。然而,分工到极致,工作变得枯燥、没有挑战,《摩登时代》演绎的就是这种极致。富士康的低成本制造也源于这种极致分工。但人性的觉醒,对枯燥工作的厌倦,导致1990年代出现大量的工作重组、工作扩大化,这是过度分工的逆向过程。
信息技术的发展带来了个性化和更高的便利性要求,因此现代工业发展正向两个趋势迈进:一是满足人们个性需求的小批量、定制化柔性制造;一是对基础设施基础用品的配套化、便利化、通用化的要求,这推动了更广泛的标准化和大批量制造。
你的企业,要满足谁的需求?你该更个性化柔性制造,还是更标准化批量制造?哪些环节要标准化和效率,哪些环节要弹性和创新?哪些产品需要大规模集团军制作,哪些客户通过小团队的多兵种合作满足?
只要是企业,就一定存在分工,鼓吹全员对外、全员做业务的企业只是在走极端。当你的企业研发人员自己去找客户了,生产人员自己去拉业务了,你的企业秩序就将失控,而失控对于很多企业来说可能是致命的。
 
扁平化:因地制宜
 
跨国公司早在1980年代就提出扁平化概念,1990年代成为热点,杰克.韦尔奇通过10余年时间,把GE由原来的12个层级减少到6个层级。这是一个漫长的持续推动过程,过于激进,只会导致混乱。
扁平化的核心内容,是减少管理层级,其中有两个制约因素,一个是减少之后的管理层是否能在管理跨度和管理方式上满足扁平化需求,二是基层员工是否有足够的知识、经验、技能和道德水平担当起足够的授权。
企业组织,不是越扁平化越好。
在顺驰,孙宏斌把充分授权和减少管理的思想发挥到极致,结果导致了混乱。加上无节制的扩张,让他彻底失去了对顺驰的控制。
对于跨国公司,需要打破官僚机制,减少不必要的控制环节,保持关键环节可控的前提下,尽力扁平化。而对于以人治为主的国内多数企业,推动扁平化的同时,必须开展减少企业经营风险的内控机制规范化建设。
 
组织管理:平衡人性+制度兼顾
 
西方组织管理的核心原则与西方民主法治的思想都源于西方核心价值观。西方的核心价值观源于基督精神,即一方面,人的生命、自由、尊严是天赋的,不可任意剥夺。另一方面,人的堕落本性需要管理。
管理的扁平化与纵向控制,程序化与非程序化决策,授权与集权,其根本都是来源于人性化与制度化的平衡。人的堕落本性,需要用制度约束,因此在组织中需要明确职责、受控的权限以及管理人员的监督。而天赋人权不可剥夺,因而不能单纯用制度约束,需要用更恰当的责任、授权激发人性中的光辉,发挥人的潜能和创造性。
而中国的大多数民营私有企业或国有企业,高层的权利得不到制约,官大一级压死人的情况普遍存在,还是皇权思想、官本位思想,没有天赋人权的众生平等思想。
现在热热闹闹地讲去管理层,让员工拥有足够权利去解决问题,应对市场变化。然而,需要明确有是,当前企业管理层及各级员工的思想意识、职业素质、道德水平,正成为能否去管理层的关键制约因素。
谷歌公司很少制度化,极少规矩约束,因为,他有高素质、追求极致创新的一批疯子,这些人有信仰、有道德底线,而公司有企业文化和价值观,因而谷歌在保持了最大限度创新的同时没有发生混乱。而国内大多数企业的公司文化,不过是管理层的一厢情愿,能发挥多大作用?
还是回到组织管理的核心思想人性化与制度化的平衡上来吧。人性有善恶,因此,组织管理中,没有绝对的无管理,没有绝对的扁平化,平衡才是硬道理。
 
互联网冲击下的应对策略
 
跨国公司经历了百年规范化之后,在过度僵化的官僚机制中,减少管理层次,减少管理干预,推动内部的无边界沟通,是适应互联网思维、提升企业灵活性的重要手段。
而大多数国内企业,还处于从不规范的以人治为主的发展阶段。当前要做的就是,一方面,学习跨国公司的规范化管理,把可以按部就班的工作用职责分工、流程和标准化相对固化下来,而把那些需要灵活、快速反应的环节,用相对弹性的管控模式、高素质的专业人才、充分的授权和快速灵活的沟通决策机制动态管理起来。
对于个别还未做强就已经变成官僚机制的企业组织,他们比跨国公司要走的路更难,也更需要谨慎。不要指望真正去部门、去管理层,也不要指望半年时间就让企业达成扁平化目标,这些都是不切实际的空想。
任何企业的管理,都是机制管理和人员管理的平衡。中国的绝大多数企业,与中国的法治建设一样,还处于制度化建设的初级阶段,过度去管理层、去部门化、扁平化,结果只有一个:混乱。
对于国内企业家而言,面对互联网的冲击,面对网络流行语和铺天盖地的概念炒作,保持冷静的头脑,谨慎把握企业组织管理的动态平衡,理智地在用人管理和用制度管理之间寻找最佳平衡,才是应对互联网冲击、稳健发展的硬道理。
 
 

管理小贴士

工作标准需明确
  有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,做一天和尚撞一天钟而已。
有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:我撞的钟难道不准时、不响亮?老主持耐心地告诉他:你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
  主持犯了一个常识性管理错误,做一天和尚撞一天钟是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。
 
管理者须以身作则
春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说:官有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。
李离说:我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。 现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来。他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。 
  正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到己所不欲,勿施于人。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍
 
放大下属能量
在职场中,领导经常会以自己的处事原则去衡量下属。年轻人如果不按领导的想法去做事,即使事情做好,领导也经常会对此产生怀疑。
其实,真正聪明的领导并不应该在这种事情上纠缠,而是要明白重点不是按照你的想法去塑造下属,是要让团队和项目取得成功。换句话说,就是要最大限度地发挥下属的个人能量,并且帮助下属去放大能量,最终发挥团队的整体效力。如果下属在某些方面能力有所欠缺,应该是身体力行地去辅导他。比如带他一起去拜访客户,总结经验,而不是一味地指挥他做事,发泄对他的不满。
正如韦尔奇所说,掐着员工的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。聪明的领导应该学会放大下属的能力,让下属获取更多的能量和自信,并由他们引领整个团队走向成功。
 

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