全面质量管理破局登顶之道:标本兼治

责任编辑:光电通信 2015/10/31 来源:《光电通信》杂志2015年9/10月刊
 ​ 余烨

摘要:质量管理是企业永恒的主题,是企业的第一生命,也体现了企业的综合竞争能力,然而部分企业对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的“两张皮”等现象,这将严重制约企业产品的质量,进而影响企业的运营和发展,需要引起高度重视。质量管理务必从根本抓起,治标又治本。

21世纪是质量的世纪。美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人菲根堡姆博士提出:质量是一个综合的概念,要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑,即要认识到现代经济中的质量的广泛性,树立“大质量”概念;我国管理科学和管理工程专家刘源张院士指出:世界上最好的东西莫过于全面质量管理了。

全面质量管理的核心任务是建立质量体系,否则全面质量管理就成了“空中楼阁”。而质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程序、过程和资源。因为企业为实现其所规定的质量方针和质量目标,就需要分解其产品质量形成过程。设置必要的组织机构,明确责任制度,配备必要的设备和人员,并采取适当的控制办法,使影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制,以减少、消除、预防质量缺陷的产生,所有这些项目的总和就是质量体系。要建设好的质量体系,企业需通过分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核、质量体系复审等步骤来保证质量体系建立过程的完善,然后抓住质量体系的特征,保证质量体系设立的合理性,使全面质量管理发挥有效作用,重要的是要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。

关于企业如何抓好产品的质量管理,不少听起来头头是道的理论运用到实际当中,收到的效果却不佳,甚至很不理想。很多企业抓质量工作,为什么总抓不出成效?

原因其实很简单:治标不治本。现实中,我们都知道抓产品质量的重要性,一些企业也确实下了较大的力气来抓,但是,十有八九的做法是治标不治本。比如有的企业强调“以罚代管”,即在产品质量出了问题后,对有关部门的责任人进行处罚,希望通过杀一儆百,发挥威慑作用,避免以后再出事故。有的企业片面地认为,抓产品的质量只是制造部门的事情,产品出了质量事故,追究责任只能追究制造部门的人员。事实证明,这样做是偏颇的,无法从根本上解决问题。

著名质量管理专家李绘芳老师认为有以下几点:产品的质量工作,必须从根本上抓起,治标更要治本。

一、建立一把手质量负责制

质量问题,说到底是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去,产品的质量可靠、有保证,是最基本的前提。西门子冰箱1997年进入中国,曾经很长一段时间乏人问津,严重亏损,但是,凭借产品出色的质量,逐渐被中国消费者接受。

今天,在中国,西门子冰箱几乎是最贵的,并且代表最高端,其在一级市场的销量已经稳居行业前列,这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品。因此,作为企业的一把手、尤其是产品公司的一把手,站到企业长远发展的角度,必须要有强烈的质量意识。这个意识,不是只停留在口头上,而是要采取实实在在的行动。

很多企业很奇怪,天天喊抓质量工作,但是,一旦碰到产品的质量与降成本冲突,或者与交货限期冲突,却总采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果,当然是使公司的质量工作成了摆设,结果不了了之。也无形之中告诉员工,质量工作是围绕利润转的,为了有利可图,产品可以偷工减料,可以马虎作业,质量工作是可有可无的。

企业的一把手必须坚持“质量第一”的原则,并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识。因为企业管理干部对待一项工作的态度,通常取决一把手对它的态度;同理,普通员工的态度,则取决于自己的领导对它的态度。

如果企业的一把手对待质量工作只是口热心不热,动口不动手,那么,公司的员工就会心知肚明,敷衍塞责。所以,一个企业要抓好质量工作,必须把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题,首先要处罚高层,从上往下追究责任,这样才可能将质量工作落到实处。

二、制定严格的质量管理标准

产品质量没有抓不好的,关键是看企业舍得花多大力气、进行多大的投入。从经营的角度考虑,企业不可能不计成本来强调产品的质量,这就有一个度的问题,即坚持什么标准的问题。

企业对质量管理的标准,应该宜高不宜低,宜严不宜松,即企业的质量标准,应该高于国家、行业所规定的标准。因为企业的质量工作的开展,在标准定下来之后,必须经历多个层级传递,首先是高层,然后是质量主管部门,然后是采购、研发、制造等部门,再往下是生产车间、班组、生产线上的工人,按照传递效能递减的规律,如果最初的标准不高,在经历层层递减之后,最终达到的可能是一个很低的标准,而各种低标准重叠到一起,就会酿成质量事故。

目前,大多数先进企业都采用了ISO9000质量管理体系,包括管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析与改进四大部分,它是以质量管理八大原则为基础建立起来的科学体系,在全球应用。ISO9000质量管理体系实际上是一种质量管理规范,具体落实,各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施。

要从产品开发、工艺流程设计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准,落实质量管理责任制。同时,要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准,以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任,将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节。不仅要规定“怎么做”,而且要具体指出“谁来做”,做不好,要承担什么样的后果。

三、加强质量管理的过程控制

很多企业平时不重视质量管理过程中的控制,比如对员工进行质量知识的培训、原材料采购的把关、技术研发的把关、制造现场管理的把关,而是热衷于以罚代管,在出现质量事故后对有关责任进行“秋后算账”,这样做实际上得不偿失。

市场研究表明:不满意的顾客会把不满意告诉22个人,而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%,增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。企业抓质量工作,首先应该抓好制造过程的每一个环节,尤其是要防患于未然。如果等到产品质量出了问题再去采取补救措施,不仅要付出额外的成本,还会严重损害企业的形象,吓跑潜在的市场和消费者。

加强质量管理的过程控制,不单是在产品的制造过程加强质量控制,而是要将此伸延到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明,产品质量事故的酿成,由制造环节造成的只占很小的比例,主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关,是加强质量管理控制的关键环节。

企业采用一项新技术,必须小心翼翼地对产品质量进行药物研发上的“临床实验”。拿家电来讲,电磁兼容、声学指标的测试,高温、高湿、冷冻、跌落等环境可靠性试验绝对不能少。一个产品正式推向市场前,最初的试产和内部员工试用,然后是小批量跟踪试销以及随后较大规模区域市场投放,这几个步骤是不能任意删减的,这个刻板的“教条”,是杜绝产品出现质量事故的铁的原则。

一个具有远大理想与目标的企业,要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新,供应商的进步有助于原材料品质的提高。在采购环节中,必须坚持“质量第一、价格第二”的原则,遵从“99=0”、“1=100”的采购哲学观。就是说:如果一件产品有100个零部件,只要有一个不合格,这件产品就是完全失败的产品。而在保证零部件质量上增加一元的投入则可能从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益100元。

四、强化质量管理的执行力

质量管理工作牵涉的面广,要使其落到实处,除了要领导重视、严格标准、严厉处罚以外,还需要全体干部员工自觉维护执行。从某种意义上讲,企业就是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力,这个团队的执行力分解到个人就是执行。

什么叫好的执行呢?李绘芳老师表示简而言之,“全心全意、立即行动”。不能做到这一点,就不可能有好的执行,企业就不可能有好的执行力,就不是好的团队。自然,依靠这样的团队去抓质量工作,效果也就无从谈起。

 “人品决定产品”。劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产品质量。因此,强化质量管理的执行力,首先要提高质量管理人员的素质。选择质量管理人员,要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者,而选择质量检验人员,最好选择那些性格比较正直、严谨甚至是“苛刻”的员工,并且给予较高的待遇、能发挥才能和作用的工作环境。

此外,还要倡导质量监督之风。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量问题及时反馈给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明:制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够,而是缺乏监督。

综上所述,企业取证之后只是质量管理工作步入正轨的开始。要使企业始终保持稳定而优异的产品质量,必须端正对质量管理体系认证的态度,克服各种外部因素的干扰,以“我”为主,从自身找问题,坚决贯彻以顾客为中心,建立科学的质量管理目标体系,采用各种具有可实施型的评价方法,不断的寻求自我改进,完善企业质量体系,努力提高质量管理水平。这样企业实施质量管理体系的有效性才能达到,企业的质量管理工作才能走上良性循环的轨道。


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